●不具备IT背景；
●精通业务管理；

●必须将自己定位在“参谋长”的位置，学会站在CEO的角度来看问题；

●根据高层领导的性格特点、行政风格以及对信息化和CIO本人的接受程度等因素，实施软硬兼施的应对策略；
●切忌用技术语言单纯介绍系统功能和技术先进性等细节内容。

●对于强力型领导，不要只作单方演讲型的灌输，可以采用让客户说话、推荐成功范例、与业务部门领导共同进言等方式；
●对于谨慎型领导，首先要做好项目风险控制分析，进言时不要贸然将庞大计划一次性全盘托出。可以在前期已有成功经验的小项目基础上逐步将领导引入规划思路；

●不具备IT背景；
●精通专项业务管理；
●对CIO涉足本部门业务发展有戒心和疑虑；

●首先要打消业务部门的各种疑虑和担忧。在高层领导的支持下，构造一个业务部门和IT部门共赢的氛围；
●使用业务语言明确阐述信息化与业务深度融合的利益；

●CIO必须全面了解企业各类型业务的特点和需求；

●对于基础较差的部门，可以先从基础应用和培训开始，逐步引导和灌输信息化与业务深度融合的发展理念；
●对于基础较好的部门，为其提供业界标杆案例和行业发展分析；

●精通IT技术；

●提供业务学习机会；
●设立适当的激励机制，发挥属下潜能；

●确立CIO的技术权威；
●明确企业IT发展规划和技术人员职业发展的密切联系；

●设立激励机制，以内部课题组的形式吸引和调动技术人员的积极性；

特征

管理策略

注意事项

自尊心和平等意识强

给予年轻技术人员足够的尊重，以平等的态度与其相处，改变传统机关和国有企业训话式的命令下达方式。
充分展示CIO的真才实学和人格魅力，做到以技服人、以德服人。

传统军训式的企业文化灌输已经很难起到作用，反而很有可能引发不必要的反弹。

工作热情高，但经常“三分钟热度”

强化项目管理制度，细化项目管理内容。
充分利用年轻人自我成就意识非常强的特点，设立经常性的表彰和激励制度。

需要把握表彰和激励的频率和强度，防止出现“审美疲劳”。

开拓创新意识强，但综合性思维较差

合理进行项目组成员搭配和任务分工，尽量保证在关键环节上能有一个经验丰富、综合性思维较强的骨干把关。

尽量避免“初生牛犊不怕虎”特点的负面作用，合理控制工作风险。

合作性、纪律性较差，崇尚个人英雄

对工作任务和管理节点进行细化，保证多数人都能够为某件事负责，确保工作质量和效率。

需要借助更高效的管理手段，可能会增大CIO的管理负担。

挫折承受力较差

CIO在处理问题时，对外要以部门名义敢于担当责任；对内要充分理解年轻人的负担和压力，营造部门内部和谐气氛。

在内部和谐的基础上不能放松个人责任追究制度。